Wie unauffällig CRM-Projekte scheitern können, haben wir bei einem mittelständischen Dienstleister erlebt. Als er sich bei uns meldete, arbeitete sein Vertriebsteam seit vier Monaten mit einem CRM. Angeschafft hatte das Unternehmen das System, weil der Umsatz zurückging. Genutzt wurden weniger als 10 Prozent der Funktionen. Die Bitte an uns klang eigentlich überschaubar: eine Klickschulung, damit das Team endlich Kontakte, Unternehmen und Aufgaben anlegt.
Bevor wir mit der Schulung anfingen, haben wir uns das System angesehen. Dabei wurde schnell klar, wo das Problem lag. Zusammen mit einem früheren Dienstleister hatte das Unternehmen seine Vertriebsprozesse skizziert, ins System übertragen hatte sie aber niemand. Offen war zum Beispiel, wann ein Deal in die nächste Phase wechselt oder wer für welchen Kontakt zuständig ist. Entsprechend lagen im CRM viele Kontakte ohne E-Mail-Adresse, ohne Firma und ohne zuständige Person. Das System nahm dem Team im Alltag keine Arbeit ab, also pflegte es auch niemand.
Wir haben die Reihenfolge deshalb umgedreht. In einem Workshop mit dem Vertrieb haben wir zuerst die Abläufe festgelegt: Phasen, Übergaben, Zuständigkeiten und Kundensegmente. Daraus haben wir das Datenmodell und die Pflichtfelder abgeleitet. Die Schulung kam erst zum Schluss, als feststand, wie das Team künftig arbeiten würde. Am Anfang hätte das Team Klickwege für eine Struktur gelernt, die wenige Wochen später ohnehin umgebaut worden wäre.
Mit diesem Muster ist das Unternehmen nicht allein. In diesem Beitrag zeige ich, an welchen Stellen CRM-Projekte typischerweise scheitern, welche Fragen vor dem Systemstart beantwortet sein müssen und in welcher Reihenfolge wir Projekte heute aufbauen.
Dass Unternehmen mit dem Tool anfangen, hat nachvollziehbare Gründe. Oft ist der Zeitdruck hoch, weil der Umsatz oder die Effizienz bereits leiden. Dazu kommt die verbreitete Erwartung, eine neue Software würde Ordnung in gewachsene Abläufe bringen. Und die Verkaufslogik vieler Anbieter verstärkt diesen Eindruck, weil sie mit schneller Einsatzbereitschaft wirbt und Lizenzen sich in wenigen Minuten aktivieren lassen.
Startet das System, bevor die Prozesse end-to-end definiert sind, entstehen drei Probleme. Erstens gibt es keine klaren Phasenübergänge in der Pipeline, also in der Abfolge der Verkaufsphasen von der ersten Anfrage bis zum Abschluss. Zweitens fehlt eine Logik, auf der sich Automatisierungen aufbauen lassen. Und drittens entsteht keine belastbare Datenbasis, weil einfach nicht festgelegt wurde, welche Informationen wann und von wem erfasst werden. Von allen Fehlern bei der CRM-Einführung hat dieser die größten Folgen, weil alle späteren Schritte darauf aufbauen.
Wie das konkret aussieht, zeigte das Audit des bestehenden Systems bei unserem Kunden. Beim Import waren rund 1.300 bis 1.400 Kontakte ohne E-Mail-Adresse und ohne Telefonnummer angelegt worden. Diese Datensätze waren keinem Unternehmen zugeordnet und hatten keine zuständige Person. Die Zuordnung zu Unternehmen läuft im System über die Domain der E-Mail-Adresse. Ohne Adresse bleibt ein Kontakt deshalb ohne Firma und damit für Vertrieb und Auswertung praktisch unsichtbar. Seitdem stellen wir bei jedem Import eine Frage: "Welchen Zweck erfüllt dieser Kontaktdatensatz?"
Das Problem betrifft nicht nur einzelne Unternehmen. Für den Report The State of CRM Data Management in 2025 hat Validity 602 CRM-Nutzer:innen und Verantwortliche befragt. 76 Prozent schätzen, dass weniger als die Hälfte ihrer CRM-Daten korrekt und vollständig ist. 37 Prozent berichten von Umsatzverlusten, die direkt auf schlechte Datenqualität zurückgehen.
Ein Prozess ist end-to-end gedacht, wenn er vom ersten Kontakt über den Abschluss bis zur Betreuung nach dem Kauf beschrieben ist, mit allen Übergängen, Zuständigkeiten und Ausnahmen. In der Praxis sind meist nur einzelne Abschnitte klar, etwa die Angebotsphase. Was davor und danach passiert, bleibt Erfahrungswissen einzelner Mitarbeiter:innen.
In unseren Workshops arbeiten wir mit einem festen Fragenkatalog. Die wichtigsten Fragen sind:
Jede dieser Fragen hängt mit den anderen zusammen. Ist der Übergang vom Marketing zum Vertrieb ungeklärt, lässt sich auch die Zuständigkeit für den Erstkontakt nicht sauber regeln. Wie sich diese Übergabepunkte festlegen lassen, beschreiben wir ausführlich im Artikel zur Übergabe zwischen Marketing und Vertrieb. Mit Blick auf den gesamten Funnel, also den Weg vom ersten Interesse bis zum Kauf, lassen sich solche Abhängigkeiten früher erkennen.
Dieser Grundsatz zieht sich durch alle unsere CRM-Projekte: Jedes Feld im CRM muss entweder eine Automatisierung auslösen oder eine Entscheidung möglich machen. Tausende Eigenschaften helfen niemandem, wenn keine davon für den Geschäftsalltag relevant ist.
Ein Beispiel aus dem Projekt ist die Herkunft des Erstkontakts, also zum Beispiel "Messe", "persönliche Empfehlung" oder "Website". Diese Angabe lohnt sich nur, wenn daraus später eine Auswertung oder ein Workflow entsteht. Ein Workflow ist ein automatisierter Ablauf, der bei bestimmten Bedingungen selbstständig Aktionen auslöst. Erst wenn klar ist, dass das Marketing seine Messebudgets anhand dieser Daten bewerten will, gehört das Feld ins System.
Ein Beispiel für eine Automatisierung: Hat ein Bestandskunde 13 Monate lang keinen Auftrag erteilt und bleibt auch das typische Saisongeschäft aus, setzt das System den Status "gefährdet". Der Vertrieb wird automatisch informiert und kann sich melden, bevor der Kunde endgültig abwandert. Damit dieser Workflow funktioniert, müssen Auftragsdaten, Saisonmuster und Zuständigkeiten im System gepflegt sein.
Deshalb ist die Datenmigration ins CRM eine fachliche Aufgabe und betrifft weit mehr als die Technik. Vor jedem Import legt ihr fest, welche Felder Pflicht sind, wie Kontakte den Kundensegmenten zugeordnet werden und wer jeweils zuständig ist. Erst danach lässt sich ein Workflow bauen, der Zuständigkeiten automatisch vergibt. Hundert Prozent Datenqualität erreicht kein System, das wäre auch kein realistisches Ziel. Ein festgelegtes Mindestniveau ist aber Voraussetzung für jede Automatisierung.
Übersicht: Typische Lücken in Vertriebsprozessen vor dem CRM-Projekt
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Prozesslücke |
Typisches Symptom im CRM |
Folge für das Unternehmen |
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Phasenübergänge nicht definiert |
Deals bleiben in Pipeline-Phasen hängen |
Forecast unzuverlässig, keine Steuerung möglich |
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Umgang mit Leads ohne aktuelles Budget offen |
Leads werden geschlossen oder vergessen |
Potenzial geht verloren, kein Nurturing |
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Zuständigkeit für den Erstkontakt unklar |
Kontakte ohne zuständige Person |
Anfragen bleiben liegen |
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Übergabe an das ERP-System nicht geregelt |
Doppelte Datenpflege, Medienbrüche |
Fehler in der Auftragsabwicklung |
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Aftersales nicht als Prozess beschrieben |
Keine Aktivitäten nach dem Abschluss |
Kund:innen wandern unbemerkt ab |
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Kundensegmente nur im Kopf |
Keine Segmentierungsfelder |
Keine zielgerichtete Ansprache, keine automatische Zuweisung |
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Verlustgründe werden nicht erfasst |
Verlorene Deals ohne Begründung |
Preis- und Angebotsentscheidungen ohne Datenbasis |
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Pflichtfelder für den Import fehlen |
Kontakte ohne E-Mail, Telefon oder Firma |
Datensätze ohne Nutzen, Mehraufwand bei der Bereinigung |
Diese Lücken zeigen sich meist erst nach dem Import. In einem Workshop vor dem Systemstart lassen sie sich mit vertretbarem Aufwand schließen.
Aus diesen Erfahrungen ist ein Vorgehen entstanden, das wir unabhängig vom eingesetzten System anwenden. Die Schritte bauen aufeinander auf. Ein übersprungener Schritt lässt sich später meist nur mit deutlich größerem Aufwand nachholen.
Dieser Schritt ist nur nötig, wenn bereits ein System läuft. Wir prüfen dabei das Datenmodell, die Pipelines, die angelegten Eigenschaften und die bisherigen Importe. Ein Praxistipp aus dem Projekt: Sammelt vor jedem Termin die Fragen aus dem Vertriebsteam und schickt sie vorab. So zeigt sich früh, wo es im Alltag tatsächlich hakt.
In einem gemeinsamen Workshop mit dem Kunden legen wir Phasen, Übergabepunkte, Zuständigkeiten, Kundensegmente und Verlustgründe fest. Das Vertriebsteam sitzt dabei mit am Tisch, weil es die Abläufe am besten kennt und später mit dem System arbeitet.
Jetzt übersetzen wir die definierten Prozesse in die Logik des Systems. Eine Eins-zu-eins-Abbildung bisheriger Excel-Strukturen führt fast immer zu unnötig komplexen Konstruktionen. Pipelines, Eigenschaften und Pflichtfelder leiten sich direkt aus dem Prozess ab.
Danach entsteht das MVP, das Minimum Viable Product, also die kleinste funktionsfähige Version des Systems. Die Leitfrage lautet: Was muss das System in sechs Wochen können? Dazu gehören ein sauberes Datenmodell und eine Importvorlage. Sechs Wochen sind allerdings nur realistisch, wenn die Datengrundlage stimmt. Schnittstellen zum ERP-System brauchen deutlich länger und werden als eigene Ausbaustufe geplant.
Auf dem MVP bauen wir die Workflows auf: Zuweisung neuer Kontakte, Wiedervorlagen, Statuswechsel und Benachrichtigungen, etwa den oben beschriebenen Status "gefährdet". Wie sich solche Automatisierungen über einzelne Abteilungen hinaus ausbauen lassen, zeigt unser Artikel Marketingprozesse skalieren.
Erst jetzt schulen wir die Mitarbeiter:innen. Findet die Schulung vor der Prozessdefinition statt, lernt das Team Klickwege für Abläufe, die sich kurz darauf wieder ändern. Das Vertrauen ins System sinkt dann, bevor es überhaupt richtig läuft.
Mit dieser Erfahrung sind wir nicht allein. In einer Befragung, die der HubSpot Blog zitiert, nennen 25 Prozent der Befragten die aufwändige Datenmigration als größte Herausforderung, weitere 23 Prozent fehlende interne Ressourcen. Beides lässt sich deutlich entschärfen, wenn Datenmodell und Zuständigkeiten vor dem Import feststehen. Wie diese Schritte am Beispiel einer konkreten Plattform aussehen, beschreiben wir im Artikel HubSpot richtig einführen.
Ein CRM-Projekt legt offen, wie eine Organisation tatsächlich arbeitet. Sobald Abläufe in ein System übersetzt werden müssen, reichen informelle Absprachen und gewachsene Gewohnheiten nicht mehr aus. Jede Lücke wird sichtbar, weil das System eine Entscheidung verlangt.
In unseren Workshops gewinnen Kund:innen dabei regelmäßig ähnliche Erkenntnisse. Häufig sind die Übergabepunkte zwischen Marketing und Vertrieb nicht definiert. Es gibt keine gemeinsame Vorstellung davon, ab wann ein Kontakt als MQL gilt. Ein MQL (Marketing Qualified Lead) ist ein Kontakt, den das Marketing als vertriebsreif einstuft.
Kundensegmente existieren oft nur im Kopf erfahrener Vertriebsmitarbeiter:innen und nicht als Datenstruktur, die sich filtern oder automatisieren lässt. Verlustgründe werden kaum systematisch erfasst und deshalb auch nicht ausgewertet. Damit fehlt die Grundlage für belastbare KPIs, also Kennzahlen, an denen sich Preis- und Angebotsentscheidungen ausrichten ließen.
Ein Satz fällt in diesen Workshops besonders oft: "Daran habe ich überhaupt nicht gedacht." Ab diesem Punkt beginnt das Projekt zu wirken, weil Abläufe zum ersten Mal ausgesprochen, diskutiert und verbindlich festgelegt werden. Diese Klarheit hilft dem Unternehmen auch dann, wenn später ein anderes System zum Einsatz kommt.
Wird das CRM nicht genutzt, geben Mitarbeiter:innen meist dem Tool die Schuld. Läuft das System nicht rund, gilt die Software als umständlich oder schlecht. Die Ursache liegt in fast allen Fällen, die wir analysieren, in Prozessen, die vor dem Start nicht zu Ende gedacht worden sind.
Die Folgen summieren sich schnell: Oft vergehen Monate ohne erkennbaren Fortschritt. Die Lizenzkosten laufen ohne Gegenwert weiter. Die Bereitschaft im Team, das System zu nutzen, sinkt mit jeder Woche. Parallel entstehen wieder Excel-Listen, in denen die eigentlich wichtigen Informationen gepflegt werden. Damit verstärkt das CRM genau die Insellösungen, die es ablösen sollte.
Akzeptanz lässt sich von Anfang an mitplanen. Das Vertriebsteam ist an der Prozessdefinition beteiligt und erkennt die eigenen Abläufe im System wieder. Prozesse sind klar beschrieben, und Automatisierungen nehmen spürbar Arbeit ab, etwa bei Wiedervorlagen oder bei der Zuweisung neuer Anfragen. Pflichtfelder gibt es nur dort, wo sie etwas steuern. Welche Rolle Bedienbarkeit und Nutzerakzeptanz bei der Wahl einer Plattform spielen, ordnen wir in unserem HubSpot CRM Guide ein.
Unsere Erfahrung zeigt: CRM-Projekte scheitern in den meisten Fällen an der Reihenfolge des Vorgehens, die Technik spielt dagegen nur eine untergeordnete Rolle. Wenn ihr Lizenzen kauft und Daten importiert, bevor die Prozesse, Zuständigkeiten und Datenstrukturen feststehen, baut ihr ein System auf einem Fundament, das noch niemand vermessen hat.
Checkliste: 5 Fragen, die ihr vor dem Lizenzkauf beantworten solltet
Wenn ihr diese Fragen beantworten könnt, habt ihr den wichtigsten Teil der Arbeit bereits erledigt. Die Prozessdefinition gehört zur Implementierung und ist ihr erster Schritt.